# 蔚来（9866.HK）商业模式分析

> 分析维度：生意本质、用户价值、商业逻辑、长期竞争力
> 核心问题：蔚来做的是不是一门好生意？

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## 一、生意的本质：蔚来到底在做什么？

蔚来表面上是一家汽车公司，但如果只用"造车"来理解它，就会错过它的核心逻辑。蔚来的商业模式可以拆解为三层：

**第一层：卖车。** 这是最基础的收入来源。2025年全年营收874.88亿元，绝大部分来自整车销售。三个品牌覆盖10万元以上至50万元以上的价格带——蔚来品牌做高端（30万+），乐道做主流（20-30万），萤火虫做高端小车（10万+）。

**第二层：卖服务。** BaaS（电池即服务）模式让用户"买车不买电池"，以蔚来ES6为例，选BaaS模式直接减免7-8万购车款，每月付几百元租金。BaaS用户占比已超过60%。这意味着蔚来把一次性收入变成了长期经常性收入——这在汽车行业是罕见的。

**第三层：卖生态。** 换电网络开放给长安、吉利等品牌，外部车辆预计2026年贡献30%换电单量。NIO House、用户社区构建了极强的品牌粘性。

从生意的角度看，蔚来试图从"卖产品"升级为"卖服务+卖生态"。这个方向是对的——苹果从卖硬件到卖服务的转型已经证明了这条路的价值。但问题在于：**蔚来有没有苹果的定价权和规模效应？**

## 二、用户价值：用户为什么买蔚来？

蔚来用户选择蔚来的核心理由，按优先级排列：

1. **换电体验。** 3分钟换电，解决充电焦虑。截至2026年初，蔚来已建成超3,680座换电站，覆盖超700城，完成80余条高热度路线布局。这是任何竞争对手短期内无法复制的基础设施。

2. **用户社区。** NIO House、NIO Day等构建了豪华车圈层认同感。蔚来车主的复购率和推荐率在行业内领先，这说明用户价值是真实的。

3. **产品力。** NT3.0平台搭载自研神玑NX9031芯片（双芯片2000TOPS算力），天枢SkyOS全域操作系统，800V高压架构。技术参数在第一梯队。

**正面判断：** 蔚来创造了真实的、差异化的用户价值，尤其在换电和社区两个维度。这不是营销出来的，而是真金白银投入基础设施换来的。

**反面质疑：** 用户价值是否等于商业价值？换电站每座建设成本约150-200万元，3,680座意味着至少55-74亿元的固定资产投入。年底目标4,600座，还需追加投入。如果换电利用率不够高，这些资产就是沉没成本。

## 三、多品牌战略：覆盖面扩大还是资源分散？

蔚来的三品牌战略是一步关键棋：

| 品牌 | 价格带 | 2025年交付 | 定位 |
|------|--------|-----------|------|
| 蔚来 | 30万+ | ~15万辆（估） | 高端旗舰 |
| 乐道 | 20-30万 | 107,808辆 | 主流走量 |
| 萤火虫 | 10万+ | 快速增长中 | 高端小车 |

**正面逻辑：** 多品牌是蔚来突破销量天花板的必经之路。只做高端，天花板太低——中国30万以上纯电车年销量也就几十万辆。乐道上市首年就突破10万辆，证明了品牌下探的可行性。萤火虫在高端小车市占率蝉联第一，找到了差异化的切入点。三个品牌共享换电网络、供应链和技术平台，理论上可以摊薄固定成本。

**反面风险：** 多品牌运营对管理能力要求极高。大众集团、通用汽车都曾因品牌过多而陷入困境。蔚来已经把三个品牌的供应链整合为一，渠道也在整合——这说明前期分拆确实造成了效率损失。更关键的是，乐道和萤火虫在各自价格带面对的竞争强度远高于蔚来品牌——20-30万是比亚迪、特斯拉的主战场，10万级是中国汽车最内卷的市场。

## 四、换电模式的深层逻辑：护城河还是包袱？

换电是蔚来最具争议的战略选择，需要从两个维度审视。

**作为护城河的换电：**
- 网络效应：换电站越多，用户体验越好，吸引更多用户，更多用户又支撑更多换电站。截至目前3,680座站形成了初步的网络密度。
- 开放换电联盟引入长安、吉利等车企，预计2026年外部车辆贡献30%单量。如果联盟做大，蔚来的换电网络就变成了基础设施平台——类似充电领域的特来电、星星充电。
- BaaS模式让超60%的用户选择电池租赁，创造了持续的经常性收入。

**作为包袱的换电：**
- 超级充电技术在快速进步。800V架构下充电15分钟可补能400公里，换电的时间优势正在缩小。
- 换电站利用率是关键财务指标，但蔚来从未披露过详细数据。如果每站日均服务次数不到一定阈值，就是亏钱的。
- 换电电池标准化意味着蔚来的车型设计受到更多限制——底盘必须预留标准电池包位置。
- 2026年还要新建超1,000座站，持续的资本开支压力不容忽视。

**关键判断：** 换电的护城河深度取决于开放联盟的进展。如果只有蔚来自己的车用换电站，利用率永远不够高，换电就是负担。但如果长安、吉利等品牌的换电车型真正放量，换电网络就可能进入正循环。这是一个"成则平台、败则包袱"的赌局。

## 五、商业模式的核心矛盾

蔚来的商业模式有一个根本性矛盾：**它试图同时做一家汽车公司、一家能源基础设施公司、和一家用户服务公司。** 每一个身份都需要巨额投入，合在一起就是天文数字的资金消耗。

这解释了为什么蔚来成立11年累计亏损超1,100亿元——它不是在做一门生意，而是在同时做三门生意。

对比：
- **特斯拉** 专注造车+自动驾驶，超充网络是辅助，不是核心商业模式。
- **比亚迪** 专注造车+电池垂直整合，规模效应极致。
- **蔚来** 造车+换电网络+用户社区，每一条线都很重。

这种"全栈"模式如果成功，壁垒极高——因为竞争对手需要同时复制三层能力。但如果失败，就是资源过度分散导致的"样样通、样样松"。

## 六、生意质量评分

| 维度 | 评分 | 说明 |
|------|------|------|
| 用户价值 | ★★★★☆ | 换电体验和社区粘性创造了真实差异化 |
| 定价权 | ★★★☆☆ | 高端有一定定价权，但乐道和萤火虫面临激烈价格竞争 |
| 经常性收入 | ★★★★☆ | BaaS模式和换电服务收入占比提升中 |
| 规模效应 | ★★☆☆☆ | 多品牌刚起步，规模摊薄效应尚未充分释放 |
| 护城河深度 | ★★★☆☆ | 换电网络有潜力但未形成不可逆转的壁垒 |
| 资本效率 | ★★☆☆☆ | 重资产模式，资本回报率长期为负 |
| **综合评分** | **★★★☆☆** | **好的方向，但还远未到"好生意"的阶段** |

## 七、核心结论

蔚来的商业模式设计有远见，"车+服务+生态"的三层架构如果跑通，将构建极深的护城河。但这个模式对执行力和资金的要求极高，而蔚来过去11年的表现说明：**愿景很美好，但从愿景到盈利的路很长很贵。**

如果用"做对的事情"来衡量，蔚来在用户价值创造上做得很好。如果用"把事情做对"来衡量，蔚来在商业效率上还有很大提升空间——2025年裁员超万人、砍掉20多个VP、推行CBU经营体制，说明管理层也意识到了这个问题。

最关键的不确定性：换电开放联盟能否做大。这一个变量，决定了蔚来商业模式是"平台型企业"还是"烧钱的理想主义"。

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*数据截至2026年5月。来源：蔚来财报、公开新闻、行业报告。*
