# 明の物語：パッケージング工場での 24 ヶ月 AI トランスフォーメーション

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> 8 段階方法論を理解するのに役立つ 20 分の物語。ツール表なし、頭字語なし、コンサル用語なし。

Apache License 2.0 · 著者：Morris Lu · Tiger AI

最終更新：2026-05-15

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> ⚠️ **重要な学術誠実性免責事項**
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> **「明」と「明昌包装」は AI 生成の架空人物と架空企業であり、実在しない**。本物語は非技術系読者が 8 段階方法論を素早く把握するのに役立つよう設計された教材。すべての数字（企業規模、KPI、予算、タイムライン、顧客 A の受注減少パーセント）は説明用のみ。
>
> - [`../03_Consulting_Report/CONSULTING_TOOLKIT_TEMPLATES_EN.md`](../03_Consulting_Report/CONSULTING_TOOLKIT_TEMPLATES_EN.md) Tool 8.9 に従い、これは **L0 AI シミュレート教育ケース**（L1 未満）
> - 実際の縦断的ケースは [`../90_References/PILOT_STUDY_PROTOCOL_EN.md`](../90_References/PILOT_STUDY_PROTOCOL_EN.md) 18-24 ヶ月実証研究完了後にのみ存在
> - 本物語は「我々には実際にこれをやった顧客がいる」という外部マーケティングとして使用**してはならない**

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## 主人公の紹介

**明**、55 歳、明昌包装会長。
City X 所在（架空、ある地域のサイエンスパーク）、700 名従業員、半導体パッケージング & テスティング、年間売上 NT$ 12 億。
彼の父は 1990 年代にワイヤーボンダー 1 台で会社を設立；明は 2010 年に引き継ぎ、大手顧客 A の中堅サプライヤーへ成長させた。
明は 2 つのことを誇りに思う：娘がトップ大学に入学したこと、そして会社が 10 年間赤字になっていないこと。

しかし 2025 年初め、彼は眠れなくなり始めた。

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## 第 1 章 ── 「我々はそんなに悪くないと思っていた」

### 一通のメール

2025 年 1 月。顧客 A の調達ディレクターが書く：「明昌のクレーム対応と提案速度は他のサプライヤーよりはるかに遅い。次四半期の受注は 18% 削減される。」

明は 3 回読む。

「5 日間のクレーム対応は業界では普通だ」と彼はつぶやく。

「数年前は 7 日しか与えなかった。」

その午後、彼の秘書が同業者を調査する。**業界リーダーは 1 日でクレームに対応。不良率は明昌より 40% 低い。**

明はオンラインで検索する。3 社の直接競合が「AI 品質検査」と「AI クレーム Agent」を導入済み。

「彼らに余裕があるのか？我々にはあるのか？」彼は IT 部長 Lin に電話する。

Lin は一呼吸置く。「会長、我々は会社の ChatGPT アカウントすら持っていません。従業員はプライベートで使い、個人クレジットカードで月 NT$ 24,000 を燃やしています。データはおそらくあちこちから漏れています。」

明は沈黙する。

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### GitHub のあの Repo

その夜、明は午後 11 時にまだオフィスにいる。

ChatGPT アカウントを試して聞く：「中堅製造業はどう AI トランスフォーメーションをするのか？」

ChatGPT が答える：「オープンソースの Tiger AI コンサルティング方法論を参照できます：GenAI Consulting Methodology Toolkit。」

明は GitHub をクリックし、「5 分エグゼクティブサマリー」を見る。

5 分読んだ後、彼は今までやったことがないことをする — **オンライン 10 問クイズを開いて自分で記入する**。

### 10 の質問

各質問は 0/2/4 で 3 つのシナリオを与えて選ばせる：

- あなたの従業員は AI を使いますか？（0 = なし / 2 = 経営層が個人的に / 4 = 全社で企業アカウント使用）
- AI 使用パターンは再利用可能なテンプレートに沈殿されていますか？（0 = いいえ / 2 = 一部経営層が自分のものを保存 / 4 = 会社に Skill Library がある）
- 会社プロセスにクロスシステム自動化はありますか？...

明は正直に答える。

提出すると、**レーダーチャート**が現れる。

最大 24 点。明昌は 5 点。

**6 軸のうち 2 つが 0**：「ナレッジ沈殿」と「Agent 適用」。

明は内側へ向かう 2 つの凹みを長く見つめる。

「我々はそんなに悪くないと思っていた。」

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## 第 2 章 ── コンサルタントが到着（Phase A 診断、2 週間）

翌朝、明は秘書に Tiger AI に電話させる。

彼は **Phase A：診断、2 週間、NT$ 80 万** に署名する。

明が聞く：「24 ヶ月の完全トランスフォーメーションでいくらか？」
コンサルタント Chang が言う：「まずこの 2 週間をやりましょう。レポート後、次フェーズに署名するか決めてください。」

明は頷く。**人生で初めてコンサルタントが「まず見て、それから決める」と言った。**

### 週 1：彼らは質問する

コンサルタント Chang は Day 1 に **40 問インタビューバンク** を持って到着。

Day 1：CEO、COO、CIO — それぞれ 60 分。
Day 2：部門長（QC、Sales、CS、IT、HR）— それぞれ 90 分。
Day 3：フロントライン（ライン作業員 3 人、営業 3 人、CS 3 人）— それぞれ 30 分。

明が聞く：「コンサルタントはいつもこんなに長くインタビューするのか？推奨をくれるだけだと思っていた。」
Chang：「我々はまだ AI が必要かどうかすら判断していない。**まず聴く**。」

Day 3 の夕方、ライン班長 Old Chen が明のところに来る：

「ボス、あのコンサルが私に毎日の最も反復的な作業 5 つは何かと聞いた。話しながら、気づいた — **そのうち 3 つは 25 年間毎日やっているが、一度も書き留めたことがない**。私が引退したら、誰がそれを知るのか？」

明の胸に何かが動く。

### 週 1 後半：彼らは絵を描く

Day 4：コンサルタントと Lin が **会社で今まで使われたすべての AI ツール** をリストアップ（プライベート含む）。7 ツール。合計月 NT$ 42,000 — **すべて従業員の個人カード上**。データ境界は曖昧。

Day 5：3 つの「**実プロセス図**」（Swimlanes）：「RFQ から出荷」、「クレーム対応」、「プロセス異常報告」。各ステップに痛みの密度ドット（0-3）でマーク。

明は「RFQ から出荷」を見る：

```
顧客が RFQ を送信     → 30% 取りこぼし ●●● 痛み
営業が ERP を確認     → 遅い+エラー    ●●● 痛み
営業が見積もりを作成  → 手動コピー     ●●  痛み
マネージャーが見積もり確認 → 待機       ●●  痛み
......
合計：平均 4-7 営業日
業界リーダー：4 時間
```

明：「我々は速いと思っていた。業界リーダーは 4 時間。」

### 週 2：彼らは国際標準を適用

週 2、Chang は明がコンサルタントに見たことがないことをする。

Chang は **3 つの国際標準フレームワーク** を取り出す：

1. **APQC PCF** — American Productivity & Quality Center の「クロス業界プロセス分類」（13 カテゴリ）
2. **SCOR** — Supply Chain Council の「製造業リファレンスモデル」（Plan/Source/Make/Deliver/Return/Enable）
3. **Tiger AI L1-L5** — GenAI 採用成熟度（L1 個人 / L2 部門 / L3 部門横断 / L4 AI アシスタント / L5 AI チーム）

彼は **明昌のすべての実プロセスとシステムをこれら 3 標準のセルにマッピング** する。

Day 8 の夕方、Chang は明に **2 つのレーダーチャート** を見せる：

- Chart 1：APQC 13 カテゴリ完全性
- Chart 2：Tiger AI L1-L5 成熟度

明は **4 セルが 0** に気づく：

- APQC 11.x Knowledge Management = 0
- APQC 8.x IT Governance = 1
- Tiger AI L1 = 0
- Tiger AI L2 = 0
- Tiger AI L3 = 部分的

「**これはコンサルタントの意見ではない。国際標準があなたにこれが欠けていると言っている。**」 — Chang。

明はレーダーを家に持ち帰り妻に見せる。

彼女は言う：「あなたの会社、これらのセルに本当に何もないの？」
明：「今日初めて知った。」

### 週 2 終わり：中間エンゲージメント評価レポート

Day 14。中間エンゲージメントレポート（10+ ページ）納品：

- インタビュー所見
- システムマップ + Shadow IT リスク
- 3 つの実プロセス図
- 2 つのレーダーチャート（明昌 vs 標準）
- 3 業界ケースプロファイル（資料のみ、結論なし）

**「何をすべきか」に関する推奨はなし。**

明はこのレポートを取締役会で提示する。

取締役会はレーダーを見る。30 秒の沈黙。
副会長：「我々は本当にこれらのセルで 0 なのか？」
明：「はい。」
副会長：「では同業他社はどうこれらのゼロを越えたのか？」
明：「次フェーズでコンサルタントが 3 つの同業ケースを見せてくれる。」

取締役会は即座に **Phase B：戦略、4 週間、NT$ 200 万** を承認。

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## 第 3 章 ── 我々がなりたいものを選ぶ（Phase B 戦略、4 週間）

### あの重要な半日ワークショップ

週 3、水曜午前 9 時。会議室。

CEO 明、COO、IT 部長 Lin、QC 部長、Sales 部長、CS 部長、HR 部長 — 7 人。

Chang は A2 サイズの **4 層アーキテクチャ図**（Governance / Business / Information / Technical）を壁に貼っている。

**ステップ 1（30 分）**：Chang が 3 つの同業ケースを表示 — 半導体パッケージャー 700 名 9 ヶ月、病院 1,200 名 12 ヶ月、マーケティングエージェンシー 800 名 14 ヶ月。

「**私は資料を見せているだけ。どれを真似すべきか推奨はしない**。」

**ステップ 2（45 分）**：各人が **独立して** 付箋を書く — 「12 ヶ月で我が社にしてほしいこと」。各付箋は「動詞 + 定量化されたメトリック」でなければならない。

議論なし。45 分間静かに書く。

**ステップ 3（60 分）**：すべての付箋を 4 層アーキテクチャの壁に貼る。

驚くべきことが起きる — 7 人が **独立して** 書いた付箋は **80% オーバーラップ** している：

- クレーム対応 5 日 → 1 日（5 付箋）
- 提案ターンアラウンド 4 日 → 1 日（4 付箋）
- プロセス異常 → 仮説 ≤ 1 時間（3 付箋）
- ナレッジ沈殿：≥ 20 Skills/月（6 付箋、明含む）

「**それがあなたの会社のコンセンサスだ**。」 — Chang。

**ステップ 4（45 分）**：Reality check。Chang が初めて介入、「Organizational Absorption Assessment」（6 次元）を取り出す。

「予算上限は 24 ヶ月で NT$ 800 万。これら 8 目標を支えられますか？」
「あなたの IT は 2 FTE；Q2 で ERP を統合できますか？」

7 人は **自分のリストをカット** し始める — 「プロセス異常 30 分は実現不可能、1 時間に変更」；「Skill 30/月は多すぎ、20 に変更」。

最終リスト：**8 つの明確、達成可能、定量化可能な目標**。

**ステップ 5（30 分）**：「**Ideal Practice Definition Table**」に記入 — 各目標に：対応 capability、12 ヶ月状態、エビデンス基準。

**ステップ 6（15 分）**：**明、副会長（Sponsor）、IT 部長 Lin（AI Champion） — 三者署名**。

署名後、明は手が震えているのに気づく。

「**人生で初めて目標がコンサルタントによって設定されなかった。自分で署名した**」、と彼は思う。

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### 次の 3 週間：署名したものは否定できない

続く 3 週間、コンサルタントはシンプルなことをする：

**週 3 終わり**：引き算：**Gap =（あなたが署名した理想 − あなたの現状）**。各項目に具体的な数字。

明はもう「これは我々が望んだものではない」と言えない — 彼が署名した。

**週 4 初め**：80/20 + 5 Whys で **根本原因** を見つける。

結果は明を驚愕させる：

> 80% のギャップが 1 つの根本原因に遡る：明昌は **「ナレッジ資産化」のための役割、ツール、インセンティブが欠けている**。
>
> 遅いクレーム、遅い見積もり、遅いプロセス、遅いオンボーディング — すべて「同じことを繰り返し行い、誰も沈殿せず、誰も再利用しない」から来る。

明：「では我々に欠けているのは AI ではない。**ナレッジを捕捉可能、発見可能、再利用可能にする責任者** が欠けている？」
Chang：「**AI はただのツール。根本原因は組織設計**。」

**週 4 後半**：究極の目標を **3 フェーズ** に分解：

- **Phase 1（0-6 月）Foundation**：全社 OpenWebUI アカウント + 5 つの Core Skills
- **Phase 2（6-15 月）Optimization**：Skill Library 15 + n8n Workflow 3 本番稼働
- **Phase 3（15-24 月）Excellence**：1 Hermes Agent + 1 ClawTeam 部門横断リハーサル

組織吸収評価が発見：IT は 2 FTE のみ；Phase 2 は収まらない → 6 → 9 ヶ月延長。

**この決定は明自身が下した、コンサルタント推奨からではない**。

### Phase B 終了：Phase C 署名

Day 32。**完全な 30+ ページコンサルティングレポート** 納品：

- 14 セクション標準構造
- Ideal Practice Definition Table（3 者署名版）
- Gap Matrix + 優先順位ランキング
- 3 フェーズ Roadmap + Stage Gate チェックリスト
- Change Management Plan + 抵抗 Playbook
- 5 次元 Value Tracking Matrix
- Risk Register + AI Ethics Checklist

明はレポートを取締役会に持っていく。

副会長は 5 分めくり、聞く：「なぜ 24 ヶ月？」
明は §8.3 を開く：「組織吸収評価。私が決めた。」
副会長：「なぜ customer service が最初？」
明は §6.2 を開く：「Impact 4、Effort 1、Strategic Fit 5、合計スコア 20、#1。」

副会長：「納得。署名。」

**Phase C：実装、24 ヶ月、NT$ 700 万**。

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## 第 4 章 ── 24 ヶ月後（Phase C 実装）

### 月 3：最初の Quick Win

Phase 1 ローンチ。3 ヶ月で予想外のことが起きる。

最初の n8n Workflow が本番稼働 — 顧客クレーム自動分類 + AI ドラフト。

週 1：CS 担当 Sophie は懐疑的に使う。

週 2：60% の AI ドラフトが直接送信可能、残り 40% は一から書くより速く編集できることを発見。

**クレーム対応時間が 5 日から 2.5 日へ低下**。

週 3、Sophie が明を訪ねる：「会長、以前は時間外にメールを編集していました。今は 17 時に退社できます。**時間通りに子供を迎えに行けます**。」

明はその夜多くを考える。

### 月 6：L1 Gate パーティー

Phase 1 終了 — L1 Gate 受け入れ。

コンサルタントと会社が共に検証：

- ✅ 全社 OpenWebUI：700 アカウント
- ✅ AI ポリシー署名済み：92%
- ✅ Prompt Library：38 エントリ
- ✅ 5 Core Skills 本番稼働、すべて Owner + IPOE ドキュメント付き

**重要な瞬間**：Chang が Stage 2 レーダーを **再び** 描き、6 ヶ月前と並べて見せる。

```
6 ヶ月前                 6 ヶ月後
       L1=0                  L1=4 ●
   L2=0  L3=部分的       L2=2  L3=部分的 ●
                                
   L4=0                    L4=0
   L5=0                    L5=0
   
   APQC 11.x=0           APQC 11.x=2  ●
```

**レーダーは本当により丸くなっている**。

明は 2 つのチャートを見る。彼の目が潤む。

「**人生で初めて「我が社」が客観的、数値的、構造的により良くなっているのを見る**。」

その夜会社は「L1 Gate パーティー」を開く。Old Chen 班長が話す：

「以前は AI が私の仕事を奪うと思っていた。今は毎日それを使って業務ログを書いている。**25 年の経験 — 初めて誰かがそれを書き留めるほど気にかけてくれた**。」

### 月 9：顧客 A の受注が戻る

Phase 2 進行中。クレーム対応 2.5 → 1.5 日。提案ターンアラウンド 4 → 1.5 日。

11 月下旬、顧客 A の調達ディレクターが電話：「明昌の応答は最近かなり速い。次四半期の受注 **+12%**。」

明は Chang に伝える。
Chang は微笑む：「まだ取締役会説得に『コンサルタント権威』を使ってる？」
明：「いいえ。**ビフォー/アフターレーダー + 5 次元 Value Tracking ダッシュボード** を使う。」

### 月 15：L2 + L3 Gate

Phase 2 終了。

- Skill Library：18 エントリ（署名した 15 を超過）
- n8n Workflow 本番稼働：5（CS triage、営業提案、月末異常、プロセス異常、HR レジュメスクリーニング）
- レビュアー sign-off 率：96%

**APQC 4.0 Deliver：1 → 3**
**APQC 11.x Knowledge：2 → 3**

レーダーは **ギザギザの線からほぼ楕円へ変化**。

### 月 24：完了

Phase 3 終了。

- **1 Hermes Agent** が 4A-4E をパス（プロセス異常サマライザー）
- **1 ClawTeam 部門横断リハーサル**（Sales + CS + QC 3 部門 Agent コラボレーションで顧客 A の特殊リクエストに対応）
- 不良率：3.2% → 2.0%（Ideal Practice Item #5 達成）
- クレーム対応：5 日 → 50 分（**署名した「1 時間 triage + 24 時間人間」目標を凌駕**）

24 ヶ月レビュー取締役会で、明は言う：

「我々は NT$ 980 万（80 + 200 + 700）を使った。しかしこの 24 ヶ月で最も価値あるのは節約した金額ではない。**全社が同じ言語を話すようになった** ことだ：

- 我々は『誰のアプローチが正しいか』を議論しない；『どの変更がどの APQC カテゴリを上げたか』を議論する
- 我々は『AI が仕事を奪う』とは言わない；『AI が我々をより重要な仕事へ解放する』と言う
- 我々はコンサルタントの判断に依存しない；**我々自身が署名した目標** に依存する

**これが科学的管理**。大学にいる娘がこれは Rosemann BPM 学派 + Max Weber 科学的管理が現代に着地したものだと言った。」

副会長：「次のステップ？」
明：「学んだことをオープンソース化したい。**すべての中堅製造業に同じ方法論があるように**。」

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## エピローグ：方法論そのもの

24 ヶ月後、明昌で 2 つのことが起きる：

**第 1**：明は業界の常連スピーカーになる。すべての講演で彼は言う：

> 「以前はコンサルタントが『何をすべきか』を教えに来ると思っていた。しかし Tiger AI コンサルタントは私に **自分がどこにいるかを明確に見て、どこへ行きたいかを選び、自分のコミットメントに署名する** ことをさせた。
> 後続のすべてのステップは **自分が署名した目標から派生** する。一つのセクションも『コンサルタント権威がそう言う』ではない。
> このレポートを取締役会、顧客、銀行に渡す — **誰も反論できない** — 始まりが国際標準で終わりが自分の署名だから。」

**第 2**：明は明昌のトランスフォーメーションストーリーを Tiger AI のオープンソースケースライブラリに「Manufacturing 700 名パッケージング」ベンチマークケースとして寄贈。**Benchmark-grade フォーマット** で書かれた（9 必須フィールドすべて）。後続のすべての中堅製造業は明昌の数字に対して自身のギャップを計算できる。

「**それが科学的管理の閉ループ**」、明が言う。「『完了したから終わり』ではない。『私の後の人々が同じ方法で同じ道を歩める』だ。」

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## ストーリーの背後 — 方法論を理解したい読者のために

このストーリーは 8 段階方法論に **完全にマップ** する：

| ストーリー章 | 方法論マッピング |
| --- | --- |
| 第 1 章：10 問自己クイズ | Pre-Engagement Quick Screen + Stage 1 出発点 |
| 第 2 章 週 1-2：インタビュー + レーダー | **Phase A 診断**：Stage 1 As-Is + Stage 2 Reference Model |
| 第 2 章末：中間レポート | Phase A Deliverable + Gate A |
| 第 3 章：共創ワークショップ | **Phase B 戦略**：Stage 3 Ideal Practice + Tool 3.6 |
| 第 3 章後半：ギャップ公式 | Stage 4 Gap Analysis + Stage 5 80/20 + Stage 6 Phased Goals + Stage 7 To-Be |
| 第 3 章末：完全レポート + 3 者署名 | Phase B Deliverable + Gate B |
| 第 4 章：24 ヶ月着地 | **Phase C 実装**：Stage 8 + 四半期レーダー再訪 + 5 次元 Value Tracking |
| エピローグ：ケース寄贈 | **Cases-as-Benchmarks 閉ループ**：この顧客が次の顧客のベンチマークになる |

より深い読書のために：

- **科学的論拠**：[`METHODOLOGY_SCIENTIFIC_LOGIC_EN.md`](METHODOLOGY_SCIENTIFIC_LOGIC_EN.md) — なぜこの方法論が議論に耐えるか
- **完全フロー**：[`EIGHT_STAGE_FLOW_STORY_EN.md`](EIGHT_STAGE_FLOW_STORY_EN.md) — 3 フェーズ契約モデル詳細
- **業界アライメント**：[`INDUSTRY_FRAMEWORK_ALIGNMENT_EN.md`](INDUSTRY_FRAMEWORK_ALIGNMENT_EN.md) — vs McKinsey/BCG/Gartner 等
- **Toolkit**：[`../03_Consulting_Report/CONSULTING_TOOLKIT_TEMPLATES_EN.md`](../03_Consulting_Report/CONSULTING_TOOLKIT_TEMPLATES_EN.md) — 各ツール詳細

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## 他の役割向けバージョン

- **CEO / オーナー**：あなたが明。問う：「24 ヶ月で、我が社のレーダーがより丸くなった客観的エビデンスを見たか？」
- **CIO / IT リード**：あなたが Lin。問う：「私の Shadow IT 月額支出は？会社資産に変換できるか？」
- **コンサルタント**：あなたが Chang。問う：「私は顧客に『推奨』を与えているのか、それとも『彼ら自身を明確に見るのを助けている』のか？」
- **従業員 / シニア作業員**：あなたが Old Chen。問う：「私の 25 年の経験 — 引退する日に消えるのか？」
- **学界 / 政策**：このストーリーは Rosemann BPM Maturity 学派 + Weber 科学的管理 + GenAI 採用閉ループを完全実装。オープンソース化、再現可能、検証可能。

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ライセンス & 引用

本ドキュメントは Apache License 2.0；[`../NOTICE`](../NOTICE) 帰属が保持されることを条件に、使用、修正、商業化可能。
